بررسی چرخه عمر سازمانی یک شرکت دانش بنیان در زمینه تولید محصولات هوشمند
بررسی چرخه عمر سازمانی یک شرکت دانش بنیان در زمینه تولید محصولات هوشمند
مجموعه مورد نظر بنده که به صورت نمونه در نظر گرفته شده است از سال ۱۳۸۹ در کارآفرینی خود را با تعداد افراد کم در زمینه تولید و فروش ، مواد اولیه محدود و محصولات کم آغاز نمود. در ابتدا بدین دلیل که تعداد محدود تولید شده کم بود و تعداد پرسنل وهزینه های سربار پایین بود قیمت تمام شده پایین بود. به هر حال پس از بررسی و برآورد اولیه محصول هوشمند آماده ورود به بازار شد. همزمان با معرفی محصول به بازار کالاهای مشابه در کل کشور مورد بررسی قرار گرفت و نقاط ضعف و قوت آنها چه در تولید و چه در فروش مورد توجه قرار گرفت. کالا وارد بازار شد بازخوردها جمع‌آوری شد و به مرور زمان با توجه به بازخوردها موارد مختلفی از محصول همچنین کیفیت و دقت محصول و بسته بندی و مواردی از این قبیل بهبود یافت و بالتبع حجم فروش افزایش پیدا کرد. جهت سرآوری فروش و همچنین کسب رضایت مشتری در تسریع پاسخ دهی و خدمات، پرسنل افزایش پیدا کرد. همچنین در گذر زمان مواد اولیه نیز در حجم بالاتری تامین شد.
مجموعه در اثر ارتقاء محصول و نفوذ در بازار گسترش یافت و فعالیت‌های تولیدی و مالی بیشتر و پیچیده‌تر شد به نحوی که دپارتمان های مختلف تشکیل شد که عبارت بودند از :
- فروش
- مالی
- طراحی
- تولید
- اداری
- انبار
به دلیل رشد ناگهانی مجموعه در برخی از کارها همچنین برخی بازاریابی ها و برخی بخش‌های تولید به دلیل انجام کارهای موازی تجارت داخلی ایجاد شده در همان ماه های اول همزمان با شروع دوره کارآفرینی در مجموعه مورد نظر در دوره همکاری (رهبری) نیز آغاز شد چرا که این مجموعه بیشترین نوع فعالیت خود را بر اساس رهبری یک فرد یعنی مدیرعامل که سرپرستی کامل تمام بخش‌ها به شکل همزمان را داشته شروع شده و تا چندی پیش نیز همین روال ادامه داشته است به شکلی که مدیر دیگری در مجموعه تعیین کننده وظایف و اهداف و خط مشی دهنده نبوده و مدیریت تمام وظایف پرسنل را در تمامی واحدها مشخص می‌کرد و به همین منظور هر فرد چندین وظیفه بر عهده داشته است. هرچه مجموعه به سمت جلوتر پیش رفت و دامنه محصولات و تعداد محصولات و حجم فروش افزایش یافت با توسعه بیشتر تمامی امور پیچیده تر شد و در نتیجه تعداد افراد بیشتری درگیر شدند.
به دلیل اینکه مدیریت از همه چیز اطلاعات داشت و تصمیم گیری ها توسط یک نفر انجام می‌شد کارها بسیار سریع انجام می شود اما به دلیل اینکه یک نفر باید امور را کنترل و نظارت می کرد حجم کار کمتری می توانست به انجام برسد. جهت نظم بیشتر کم کم با افزایش پرسنل هر فرد فقط برای کاری خاص نظر گرفته شد.
از سال ۱۳۹۵ که سال رشد و اوج این سازمان بود واحدهای مختلف به شکل تقریبا مستقل درآمدند. برای هر واحد مدیریت انتخاب شد و تعدادی پرسنل در هر بخش تحت کنترل آن مدیر قرار گرفتند به نوعی که مدیرعامل در این دوره که به رسمی شدن معروف است باید می توانست مدیران دیگر را اداره نماید، نه تمام پرسنل را.
مدیرانی که در این دوره تعیین شدند عبارت بودند از
- مدیر فروش
- مدیر داخلی
- مدیر مالی
- مدیر پشتیبانی و خدمات پس از فروش
- مدیر IT
که تمامی این افراد تحت نظارت مستقیم مدیر عامل هستند و گزارشات خود و پرسنل خود را در بازه های زمانی مختلف تحویل مدیریت می دهند.
بدین طریق رشد توانمندی های سازمانی آغاز شد. با رشد و توسعه واحد فروش، بازاریابی های حضوری و بازاریابی های برنامه ریزی شده بر اساس محصول و بازار هدف آغاز شد و آموزش بیشتر پرسنل در داخل و خارج مجموعه و استخدام نیروهای فعال و توانمند سطح سازمان ارتقاء چشمگیری یافت به مرور زمان چارت سازمانی تغییر یافته هر واحد نیز زیر نظر این مدیران ارشد مدیران جز تعیین شدند که بتوان با واگذاری کار به آنها از مدیران ارشد بیشتر در جهت برنامه ریزی های سازمانی و انجام امور اساسی سازمان بهره برد به نوعی در کاربرد تمامی ابزارهای موجود چه کالاها و چه نیروی انسانی تغییرات اساسی ایجاد شد. فضایی در خود این مجموعه به جهت پرزنت مشتری به عنوان شوروم ایجاد شد، فرهنگ پرزنت مشتری و پذیرایی از مشتری و کسب رضایت مشتری ارتقاء یافت.
کنترل‌ها و نظارت‌ها با توجه به بزرگ شدن و سلسله مراتبی شدن مجموعه دیگر به شکل حضوری و چشمی امکان‌پذیر نبود. به همین دلیل گزارش های کتبی از تمامی پرسنل با توجه به موقعیت زمانی به شکل روزانه، هفتگی و ماهانه خواسته شد که به جهت تسریع این امر ابزار ارتباطی جهت گزارش کار و پیگیری امور مشتری به CRM ارتقا یافت. تقریبا تمامی واحدها از جمله انبار و تولید و فروش به شکل کامل به تجهیزات آی تی مجهز شدند و تمامی امور در بستر شبکه انجام شد.
تمامی قسمت های مجموعه مجهز شد به سیستم های کنترلی از جمله دوربین های مدار بسته. با توجه به تغییرات بوجود آمده و ارتقاء سریع مجموعه نیاز بود در مدیریت میانی سازمان در برخی جایگاه های سازمانی تغییراتی صورت گیرد و از افرادی که دارای تحصیلات و وجدان کاری بالاتری هستند استفاده شود و این امر نیز با کمی تغییر محقق شد. همچنین در جهت کنترل و نظارت بیشتر با تصمیم گیری مدیریت و مشورت با مدیران عالی سازمان تصمیم بر تغییر موقعیت مکانی مجموعه و قرار گرفتن تمامی واحدها در یک مجموعه از نظر مکانی گرفته شد که هزینه ها چه از نظر انجام امور چه از نظر کنترلی به حد قابل قبولی کاهش خواهد یافت.
این مجموعه هم اکنون در این مرحله از چرخه عمر سازمان قرار دارد.
لازم به ذکر است که با توجه به بزرگ شدن و رشد سازمان برخی نیازهای کوچک پرسنل دچار پیچیدگی های اداری می‌شود، که به جهت جلوگیری از تنش و رفع مشکل بهتر است کوتاه ترین و بهترین فرآیند در هر زمینه انتخاب و اجرایی شود. مثلاً در صورت نیاز به کالایی کوچک برای مشتری همچون یک وسیله کامپیوتری ساده، این امر با تایید مدیریت توسط پرسنل فروش انجام می‌شود و در چرخه اداری سردرگم و پیچیده نمی‌شود.
درحقیقت با توجه به اینکه تمام سیاستهای قدیم مجموعه که هر فرد در واحد فروش به شکل فردی فروش انجام می داد و یا هر فرد متضمن کار خود بود حذف شده و مبنای سیاستهای جدید مجموعه کار تیمی افراد است به شکلی که تمام واحد فروش مسئولیت پاسخگویی به یک مشتری و و کمک به فروش به وی و حفظ او را دارند. همچنین در فنی نیز تمامی افراد مسئولیت برطرف کردن عیب و پاسخگویی به مشتری و رفع و رجوع امور را دارند.
مجموعه در مرحله تیمی شدن و تجدید حیات قرار گرفته است لازم به ذکر است با توجه به بدعت های غلطی که در جامعه در میان مردم از قدیم گذاشته شده، کمی این امر نیاز به فرهنگ سازی دارد. ممکن است در ابتدا کمی سرعت پیشرفت پایین باشد اما به مرور زمان با اصلاحات مورد نظر که انجام خواهد شد مجموعه در مسیر رشد بیش از پیش قرار خواهد گرفت.
لازم به ذکر است یکی از بهترین مزایا برای دوره رسمی شدن و تیمی شدن آزاد شدن مدیریت از امور جاری و جزئی و پرداختن به تصمیم گیری های بزرگ و اساسی در جهت رشد و ارتقاء مجموعه و تحلیل رشد فروش و جایگزینی محصولات جدید به کمک مشاوره توسعه و بازاریابی مجموعه خواهد بود. همچنین هم اکنون به دلیل آزاد شدن وقت مدیریت امکان برگزاری جلسات با مدیران ارگانهای دولتی و غیردولتی فراهم شده است که این نیز می‌تواند گامی بزرگ در جهت توسعه مجموعه باشد.
